Dirigeants de PME : pour innover, comment identifier les acteurs clés de l’entreprise
Les dirigeants de PME sont réputés déborder d’idées, mais manquent souvent de solutions pour les concrétiser. Dans les réseaux de communication physiques et digitaux des PME se cachent des acteurs insoupçonnés, capables de faciliter ou de freiner l’acceptation d’innovations. Cet article propose une méthode pour identifier et mobiliser ces acteurs clés afin de maximiser les chances de succès de l’innovation.
Le Goff Rémi, Montpellier Business School; Marc Robert, Montpellier Business School et Sophie Mignon, Université de Montpellier
Face aux récentes perturbations, comme la crise du Covid et, plus récemment l’inflation, l’impératif pour les dirigeants de PME est clair : innover pour surmonter les crises. Qu’il s’agisse d’innovations managériales (comme l’entreprise libérée) ou technologiques (comme l’adoption de Data Analytics), les équipes dirigeantes ne manquent pas le plus souvent d’idées.
En revanche, elles se heurtent souvent à des obstacles de taille, tels que la légendaire résistance au changement. L’équipe dirigeante peine régulièrement à déployer ces innovations, car des attitudes négatives persistent. Notre étude révèle qu’il existe au sein des PME des acteurs insoupçonnés, souvent ignorés, qui peuvent jouer un rôle décisif dans l’adoption de ces innovations. Qui sont-ils ? Comment les mobiliser efficacement ?
Bien choisir les relais de communication
On considère souvent que l’acceptation d’une innovation dépend d’un discours rationnel de l’équipe dirigeante mettant en avant les bénéfices attendus. L’objectif est de créer, dans la PME, une coalition d’attitudes favorables à l’innovation pour limiter la résistance au changement. Bien que nécessaire, cette stratégie peut être insuffisante si le message n’est pas relayé par les bonnes personnes, notamment lorsque la direction suit strictement l’organigramme pour diffuser son discours. Pour être efficace, ce discours doit passer par les personnes influentes du réseau communicationnel de la PME, un réseau qui ne reflète que rarement l’organigramme.
Ce phénomène s’est amplifié avec la transformation digitale de la majorité des PME (voir Baromètre Num 24). Des outils comme WhatsApp, Slack ou Teams favorisent des échanges, souvent informels et discrets, permettant à des personnes ou des groupes de personnes en dehors de l’équipe de direction d’occuper une place centrale dans la communication interne. Cette multiplication des échanges influence fortement les attitudes face à l’innovation et crée des dynamiques sociales qui peuvent perturber un déploiement d’innovation piloté par l’équipe de direction.
Les acteurs insoupçonnés de l’innovation
Dans notre étude, nous avons analysé une PME industrielle d’une cinquantaine de salariés qui a introduit des pratiques de lean management. L’introduction de ces pratiques dans cette PME a suscité une résistance importante au changement. Dans ce contexte, nous avons identifié les salariés influents dans le réseau communicationnel de l’entreprise et examiné leur rôle dans la diffusion des discours liés à l’innovation. À l’aide d’une analyse de réseau social (une méthode de modélisation des systèmes relationnels bien décrite par Emmanuel Lazega) et d’entretiens avec les salariés de la PME, notre étude a confirmé le rôle clé des managers dans la diffusion d’un discours légitimant l’innovation et favorisant des attitudes positives. Cependant, nous avons également constaté que le réseau communicationnel de la PME n’est pas centré autour de l’équipe de direction ; il est fragmenté en plusieurs sous-groupes dominés par des acteurs aux profils variés, de l’ouvrier au directeur financier. Ces acteurs partagent trois caractéristiques : (i) leur légitimité, souvent liée à l’ancienneté ou aux performances individuelles ; (ii) leur représentativité, car ils défendent les intérêts d’un groupe de salariés ; (iii) leur position centrale dans le réseau communicationnel.
Des coalitions de salariés ou des poches de résistance ? Ces acteurs influencent la diffusion des informations sur l’innovation et participent à la formation des attitudes des autres salariés. Ils retiennent certaines informations, favorisent certains discours ou génèrent leurs propres récits, qu’ils soient favorables ou non à l’innovation. Ce contrôle de l’information leur confère un pouvoir significatif sur la formation des attitudes et, par extension, sur l’émergence de résistances au changement. Leur influence permet de former des coalitions de salariés, favorables ou opposées à l’innovation. Dans notre cas, ces acteurs ont d’abord été sous-estimés par la direction en raison de leur statut non-managérial et de leur influence furtive dans le réseau communicationnel. L’équipe dirigeante a finalement dû ajuster son discours et négocier avec eux l’adaptation de nouvelles pratiques, le maintien de pratiques existantes et parfois même la promotion de certains acteurs.
Favoriser l’adoption des innovations en misant sur les relais internes
Nous sommes convaincus que toute personne travaillant dans une PME, qu’elle fasse partie de l’équipe dirigeante ou non, identifie intuitivement ces acteurs représentatifs, légitimes et centraux, capables de favoriser ou de freiner l’innovation. Néanmoins, il est crucial de dépasser cette simple intuition.
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Notre recherche montre que ces acteurs sont souvent insoupçonnés par la direction, notamment parce qu’une grande partie des échanges entre les salariés se fait de manière digitale et passe donc inaperçue. Ils jouent pourtant un rôle essentiel, étant souvent mieux placés que les dirigeants pour convaincre leurs collègues d’adopter une innovation.
Comprendre la résistance au changement.
Les dirigeants de PME doivent donc commencer par identifier les acteurs clés, en utilisant des méthodes simples d’analyse de réseaux pour visualiser la structure communicationnelle de votre entreprise. De nombreux logiciels d’analyse de réseaux sociaux sont relativement accessibles. Par exemple, de nombreux tutoriels existent pour apprendre à utiliser les logiciels Gephi et NodeXL.
En complément, des IA génératives comme ChatGPT peuvent « agir en tant qu’experts en analyse de réseaux » peuvent guider le dirigeant dans la collecte, l’analyse et l’interprétation des données. Cette analyse identifiera les acteurs centraux. Ensuite, sa connaissance intime de l’entreprise l’aidera à déterminer quels acteurs sont également légitimes et représentatifs, facilitant l’identification de ceux qui jouent un rôle clé dans la communication interne et qui peuvent fédérer leurs collègues. Le rôle du dirigeant est alors d’impliquer ces acteurs clés, en les encourageant à participer activement aux activités d’innovation pour sélectionner et adapter les innovations.
L’objectif est qu’ils deviennent des porte-parole au sein de l’entreprise, capables de défendre les intérêts des salariés tout en assurant une diffusion efficace de l’information, permettant aux équipes de forger leur opinion. Enfin, notre étude montre que ces acteurs, bien qu’ils puissent représenter une source de résistance, constituent une opportunité précieuse pour favoriser l’innovation. Les résistances au changement sont souvent des signaux à exploiter pour mieux adapter les innovations au contexte spécifique de ceux qui les utilisent au quotidien. Ces acteurs deviennent alors des interlocuteurs clés pour surmonter ces obstacles.
Le Goff Rémi, Professeur en stratégie et entrepreneuriat , Montpellier Business School; Marc Robert, Professeur en sciences de gestion, Montpellier Business School et Sophie Mignon, Professeur des Universités, Université de Montpellier
Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.